Punition des performances
Un must à lire pour tout type de personne ambitieuse !
Un très bon article du NeuroLeadership Institute sur la réalité de la punition des performances et les inconvénients des sur-performances.
En surchargeant vos exécutants fiables, vous finirez par les perdre car ils finiront par s'épuiser.
Une situation de perdant-perdant.
Et comment passer à une stratégie gagnant-gagnant.
#Prévention des incendies #stratégie
L'être humain a un désir inné d'excellence. Notre quête de statut - le besoin d'être perçu par les autres comme quelqu'un de capable, de digne ou d'important - est si fondamentale pour la survie de l'être humain que le cerveau libère des substances chimiques bénéfiques comme la dopamine et sérotonine lorsque le statut social est renforcé, afin que nous en redemandions. En fait, ces les récompenses en bonbons pour le cerveau sont si doucesEn fait, lorsque nous avons un statut, nous travaillons plus dur pour l'obtenir encore et encore. Et il pourrait y avoir un dessein évolutif qui nous pousse à vouloir... prendre soin de notre tribuLes chercheurs de statut sont bons pour la société, car lorsque les humains réalisent de grandes choses, c'est toute l'espèce qui en sort gagnante.
Sur le lieu de travail, se voir confier les missions ou les problèmes les plus difficiles à résoudre, que personne d'autre ne semble pouvoir résoudre, est un moyen de se sentir bien. Pour ceux qui sont particulièrement motivés par les récompenses liées au statut au travail, entendre des choses comme "Je sais que tu es débordé, mais je ne peux faire confiance à personne d'autre pour que ce soit fait rapidement et correctement" est suffisant pour que vous ignoriez les signaux d'alarme ou les demandes concurrentes sur votre temps. Non seulement vous ressentez une bouffée de signaux de récompense pour avoir été choisi parmi d'autres pour vos capacités, mais vous avez également l'occasion d'accomplir une tâche qui vous procure une deuxième bouffée de signaux de récompense pour la réalisation d'un travail bien fait. signaux de récompense pour la réalisation d'un travail bien fait. Le statut au travail peut fournir une double dose d'émotions positives, il n'est donc pas surprenant que les accros au statut finissent par être des surdoués.
L'inconvénient du dépassement de soi
Mais malgré toutes les endorphines que vous pouvez ressentir en aidant continuellement votre responsable ou votre équipe, vous ne pouvez pas échapper à la réalité. L'appel à l'aide de votre supérieur qui arrive après les heures de travail, alors que vous êtes en train de préparer le dîner, vous fait du bien, pendant une minute. Puis la réalité s'impose : Un fainéant de votre équipe est en train de dîner sans interruption, comme s'il était récompensé pour son faible niveau d'accomplissement par un cadeau de respect pour son temps. Cette douce friandise cérébrale se transforme en une réponse enflammée et les signaux cérébraux déclenchent une réaction de combat ou de fuite beaucoup plus forte que les émotions de bien-être. Cela se produit parce que l'équité, comme le statut, est un autre domaine de l'expérience sociale qui active de puissants signaux de menace et de récompense et... détermine le comportement. Avant même que vous ne le sachiez, ce qui était au départ une réussite excessive se transforme en une punition de la performance, oùdes tâches inégales se transforment en fardeaux injustes.
Si les signaux de récompense de l'état nous font du bien, les déclencheurs de menace de l'équité sont encore plus forts. C'est parce que le cerveau a évolué pour notre survie, identifiant et réagissant plus rapidement aux les situations menaçantes ou négatives que les situations agréables. Par exemple, si vous ratez une invitation à un repas gratuit, vous risquez de manquer le déjeuner, mais si vous ratez un serpent, vous risquez de devenir le déjeuner. Pour placer cela dans le contexte de la punition de performance, si nous ne sommes pas sous les feux de la rampe, nous risquons de manquer un compliment. Mais si nous ne sommes pas mis sur un pied d'égalité, nous risquons de nous épuiser.
Au fil du temps, le fait d'être mis de façon répétée dans une situation d'inégalité devient un état chronique et persistant. À tel point qu'il peut vous conditionner d'anticiper cette situation, de sorte que chaque fois que vous voyez un chat Skype de votre superviseur qui dit "tu as une seconde ?", votre cerveau réagit en signalant un état de menace, avant même que vous ne lisiez tout le message. Cet état chronique, et l'évitement qui en résulte, peut rapidement conduire à l'épuisement professionnel.
Le lien entre burnout et biais
Le problème de l'épuisement professionnel causé par la punition des performances ne peut pas être résolu par les sur-performants. L'employé puni peut tenter de perturber le comportement en réduisant sa valeur, soit en se rebiffant, soit en fournissant des performances inférieures. Mais il est difficile de se rebiffer lorsque les équipes se soutiennent mutuellement, et les contre-performances ne sont pas susceptibles de se produire dans le cas d'un sur-performant. Il incombe donc au leader d'atténuer ses préjugés pour résoudre ce problème.
Un déséquilibre dans les affectations se produit souvent lorsque des superviseurs bien intentionnés prennent des décisions rapides basées sur les préjugés inconscients. Ces préjugés sont la similarité, l'opportunité, l'expérience, la distance et la sécurité - connus sous le nom de modèle SEEDSⓇ. Dans les affectations de travail, ils peuvent ressembler à ceci :
Similitude - "Je vais le donner à la personne qui partage mon point de vue sur le sujet".
L'efficacité - "Je suppose que cette personne est la plus apte à accomplir cette tâche".
Expérience - "Je pense que cette personne a déjà effectué une tâche de ce type".
Distance - "Cette personne est déjà au téléphone avec moi, je vais simplement lui demander".
Sécurité - "Je ne pense pas pouvoir faire confiance à quelqu'un d'autre pour cette tâche".
Le fait de continuer à s'appuyer sur des raccourcis mentaux crée également un effet négatif composé sur le décideur. En perpétuant la perception inexacte des capacités réelles d'une équipe, les leaders renforcent leurs propres comportements et voient leur équipe à travers leurs préjugés. Il peut en résulter que vous ne voyez pas la croissance que vous attendez d'un sous-performant, parce que vous ne lui donnez jamais d'opportunités, ou que vous pensez que votre équipe a plus de capacité qu'elle n'en a réellement, parce que vous continuez à épuiser vos seules personnes capables.
L'atténuation active des préjugés dans la gestion des personnes est un élément essentiel de la gestion des talents. pratique du talent régénérateurL'atténuation active des préjugés dans la gestion des personnes est une bonne chose, mais seulement lorsque nous nous y penchons vraiment. Il ne suffit pas de prendre conscience de nos préjugés pour éviter les mauvaises décisions de leadership et l'injustice dans la distribution des tâches. Pour créer un changement de comportement à long terme, il faut donner la priorité aux habitudes et mettre en place des systèmes qui encouragent - et non empêchent - leur mise en pratique. Pour aborder les préjugés de manière proactive, ces trois habitudes doivent être pratiquées quotidiennement :
Étiquette - Pour identifier le type de biais cognitif dont vous souffrez.
Atténuer - Appliquer des stratégies et des mesures préventives au moment même de l'incident.
Engager - Encourager les autres à contribuer à atténuer l'influence des préjugés au sein des équipes.
Lorsque les habitudes favorables au cerveau deviennent la norme, les dirigeants, les subordonnés directs et les coéquipiers ont un langage commun et un soutien mutuel qui permettent une communication ouverte et honnête. Les équipes qui sont capables de reconnaître ouvertement les préjugés qui s'insinuent peuvent s'aider mutuellement à rectifier le tir et à prévenir l'impact de l'épuisement professionnel dû à des affectations injustes. Et avec plus de temps et de capacité, les accros du statut peuvent explorer de meilleures façons d'obtenir leur dose de bonbons au cerveau.
