Les meilleurs leaders sont des coachs

Les meilleurs dirigeants sont des coachs.
Un excellent article du NeuroLeadership Institute.

En tant que leader, coacher vos équipes s'avère bien plus efficace que de les contrôler.
- Féliciter,
- Encourager,
- Fournir des retours positifs et réfléchis plutôt que des critiques,
- Écouter afin de répondre aux besoins non satisfaits,
- Fixer des objectifs réalisables est essentiel,
- Et se concentrer sur les résultats plutôt que sur le comment faire ?

Avoir un état d'esprit de croissance et donner des retours réfléchis plutôt que de vouloir contrôler est le meilleur moyen de faire ressortir le meilleur de vos équipes.

Le thème du "contrôle" au travail est présent depuis la révolution industrielle, lorsque les systèmes de gestion ont radicalement changé. À l'heure où notre façon de travailler évolue à nouveau de manière significative, un nouveau débat est apparu sur l'idée que le travail en dehors du bureau exige davantage de surveillance de la part des managers. Bien que ce besoin de contrôle en période d'incertitude soit un défi, nous savons - à la fois scientifiquement et anecdotiquement - que les meilleurs managers sont en fait des coachs qui travaillent ensemble pour obtenir des résultats positifs.

En se concentrant davantage sur les résultats - c'est-à-dire la productivité et les performances d'un employé - plutôt que sur le lieu, le moment et la manière dont la personne travaille, les managers peuvent favoriser des relations plus fortes, créer des cultures de confiance et réduire le taux de rotation du personnel. En outre, un management axé sur les résultats s'appuie sur l'habitude d'identifier ce qu'est une bonne performance, ce qui permet d'obtenir les résultats souhaités par tous. Les managers obtiennent les résultats qu'ils souhaitent en fixant des objectifs qui sont bons pour l'employé et pour l'organisation.

Mais la fixation d'objectifs est un exercice d'équilibre délicat. Des objectifs concurrents ou des objectifs avec des priorités concurrentes, par exemple, peuvent laisser les employés dans l'incertitude quant à la marche à suivre. L'absence de certitude crée un lourd fardeau cognitif qui peut entraîner des coûts psychologiques lorsque les employés éprouvent des difficultés cérébrales liées à un conflit d'objectifs. En effet, de nouvelles recherches indiquent que s'ils sont contraints de hiérarchiser des objectifs contradictoires, les individus ont besoin de savoir avec certitude quel est l'objectif le plus important pour pouvoir agir. 

En outre, les objectifs subjectifs, tels que l'amélioration de l'attitude ou de l'initiative - des ajustements qui sont impératifs dans l'environnement de travail d'aujourd'hui - sont souvent difficiles à mesurer et à discuter.

Pour comprendre comment fixer au mieux les objectifs, nous avons étudié ce qui se passe dans le cerveau lorsque l'on vise un nouvel objectif. Une bonne compréhension de ce phénomène peut aider les managers à maximiser leur capacité à construire des cultures hybrides fortes. 

Commençons par la science

Le cortex préfrontal - la partie du cerveau qui exige des conditions optimales de traitement et qui est responsable de la résolution de problèmes complexes et de l'apprentissage de nouvelles choses - est également la partie qui évalue la valeur des actions. Cela signifie que lorsque nous nous fixons des objectifs, notre cerveau évalue l'importance de chaque objectif avant et pendant les comportements orientés vers un objectif, afin de déterminer lequel est prioritaire. Lorsque nous sommes confrontés à plusieurs objectifs, c'est celui qui a le plus de valeur qui est prioritaire. Par exemple, un employé peut recevoir une liste de tâches en 12 points de la part de son responsable et d'autres dirigeants de l'organisation. Si l'une de ces tâches est directement destinée au PDG, elle aura plus de poids dans l'esprit de l'employé en raison de la reconnaissance perçue, sans tenir compte de la priorité des autres tâches.

La valeur des objectifs peut varier en fonction des désirs personnels. Mais à moins que les objectifs organisationnels ne correspondent aux objectifs intrinsèques, ces objectifs seront en concurrence avec les précieuses et souvent difficiles capacités cérébrales de votre employé.

Ce à quoi il faut penser lorsque l'on fixe des objectifs

Dans le contexte du travail hybride, la fixation d'objectifs donne de meilleurs résultats lorsque les managers créent des objectifs en gardant à l'esprit quatre aspects bénéfiques pour le cerveau :

1. Faciliter la mémorisation des objectifs : L'une des grandes joies de NLI est de créer des façons de penser "collantes" sur le cerveau et le travail. Dans ce cas, le terme "collant" s'apparente aux mèmes Facebook dont on se souvient des années plus tard; il s'inscrit dans le cerveau et on y accède régulièrement. Pour que les objectifs soient collés, ils doivent être simples et faciles à retrouver, comme l'un de nos propres objectifs à la NLI, "penser demain, agir aujourd'hui". Lorsqu'ils sont collants, il y a plus de chances que nous les atteignions. Comme l'a découvert Microsoft, la mémorisation d'un objectif collant demande moins d'effort cognitif. Ce que nous pouvons facilement retrouver crée un amorçage inconscient, un auto-calibrage conscient et un partage continu. Ces trois avantages non évidents des objectifs collants peuvent conduire à la formation d'habitudes et, en fin de compte, à un changement de comportement.

2. Cherchez à atteindre des objectifs plus ambitieux : Les objectifs à portée de main, ou légèrement au-delà, ont plus d'impact que les objectifs faciles à atteindre, selon une étude de 11 ans sur la fixation d'objectifs: "Dans 90 % des études, les objectifs spécifiques et stimulants ont permis d'améliorer les performances par rapport aux objectifs faciles, aux objectifs "faites de votre mieux" ou à l'absence d'objectifs. Les objectifs affectent les performances en orientant l'attention, en mobilisant les efforts, en augmentant la persistance et en motivant le développement de stratégies. La fixation d'objectifs est plus susceptible d'améliorer les performances lorsque les objectifs sont spécifiques et suffisamment stimulants". L'objectif d'une mission ambitieuse devrait être de modifier la façon de penser de l'individu et de l'organisation et de souligner l'idée que si l'on travaille dur pour atteindre des objectifs stimulants, les récompenses appropriées suivront. Une mise en garde s'impose toutefois à propos des objectifs ambitieux : certaines recherches les ont associés à la tricherie et à des comportements contraires à l'éthique, car les employés les considèrent comme un moyen rapide d'avancer et adoptent une mentalité de "faire tout ce qu'il faut". Compte tenu des ressources limitées de nombreuses organisations confrontées à la "grande démission", il peut être difficile de relever des défis ambitieux sans que le "vrai travail" en pâtisse. Les dirigeants doivent identifier les projets ambitieux comme des opportunités de carrière et offrir des incitations si la mission est bien menée. Sans surprise, la plupart des éléments du travail s'améliorent avec les bonnes incitations, et il peut être préjudiciable à la culture et au moral d'étirer quelqu'un et de ne pas tenir les incitations promises.

3. Simplifiez vos objectifs : Si vous souhaitez que vos objectifs soient stimulants, cela ne veut pas dire qu'ils doivent être compliqués. Pensez à chercher quelque chose dans un tiroir de bric-à-brac trop encombré. Lorsqu'il y a trop de désordre, il devient difficile de retrouver quelque chose rapidement. Notre cerveau a des limites, et le fait de minimiser la quantité d'informations que les gens doivent traiter à tout moment maximisera leur attention sur les tâches qui comptent. Un employé doit se concentrer en permanence sur deux ou trois objectifs clés concernant à la fois son évolution de carrière et la croissance de l'entreprise. Vous pouvez tester la facilité de mémorisation en commençant chaque réunion par l'énumération des principaux objectifs. Si un employé ne se souvient pas de tous les objectifs que vous suivez, cela indique qu'ils sont trop nombreux.

4. Modéliser ce à quoi les objectifs devraient ressembler : Les managers veulent atteindre l'excellence, et les objectifs doivent donc clarifier ce qu'ils entendent par "excellence". Il peut s'agir d'un type de fixation d'objectifs difficile, car les cadres ne savent souvent pas à quoi ressemble l'excellence. Pour certains objectifs, l'excellence est facile à quantifier, comme l'amélioration des mesures de réduction des coûts au fil du temps, mais pour d'autres, comme nous l'avons mentionné plus haut, comme les changements d'attitude, elle est difficile à mesurer. Les managers peuvent commencer par montrer à leurs équipes à quoi peut ressembler l'excellence.

L'une des approches consiste à donner l'exemple d'un état d'esprit de croissance, c'est-à-dire laconviction que les compétences peuvent être améliorées au fil du temps, plutôt que d'être fixées dès la naissance. Avec un tel état d'esprit, on croit pouvoir s'améliorer, et l'auto-efficacité est un facteur de réalisation des objectifs. De cette manière, "grand" signifie "amélioration constante", ce qui aide à définir le concept de fixation d'objectifs comme une évolution. Cet état d'esprit est particulièrement important car les objectifs organisationnels changent en fonction du marché, des ajustements stratégiques, de l'arrivée de nouveaux dirigeants, de l'évolution des produits, etc. Les employés doivent adopter un état d'esprit de croissance car même leurs objectifs les plus chers peuvent être amenés à changer. C'est pourquoi il est utile d'établir des objectifs "à atteindre" plutôt que des objectifs "à atteindre". Le choix autodéterminé a un impact sur la réalisation des objectifs. Si vous souhaitez que vos collaborateurs réalisent de grandes choses, veillez à ce qu'ils aient leur mot à dire dans la définition de ce qu'est une grande réussite.

La manière dont les objectifs sont discutés a également son importance. Comme l'a souligné un panel lors du sommet 2017 de la NLI, projeter ses objectifs dans un environnement d'équipe peut inconsciemment générer de la compétition entre des personnes ayant des objectifs communs. Cela signifie que la définition d'objectifs n'est pas un point à l'ordre du jour de toutes les mains, ni un point à l'ordre du jour d'une réunion d'équipe. Il est préférable que ces discussions aient lieu en tête-à-tête, au niveau du manager et de l'employé, afin d'améliorer le fonctionnement de l'équipe tout en favorisant la croissance individuelle.

Le bilan

La fixation d'objectifs est une condition sine qua non pour un travail hybride efficace. Choisissez ensemble de bons objectifs, faites en sorte qu'ils soient collants, limitez-les à quelques-uns et mettez-les légèrement à l'épreuve. Grâce à la puissance des neurosciences, vous obtiendrez les résultats que vous et vos employés souhaitez.